目前，小米旗下產(chǎn)品涵蓋了手機、電視、平衡車等硬件產(chǎn)品，同時，通過建立投資今日頭條、愛奇藝等多家內(nèi)容生產(chǎn)者，建立了較為健全的內(nèi)容生態(tài)鏈。
作為本屆新領(lǐng)軍者峰會聯(lián)席主席，6月27日，雷軍與知名媒體人吳曉波展開對話。
從網(wǎng)站到實體店，小米從線上逐步拓展到線下，這樣的互聯(lián)網(wǎng)打法正在顛覆從線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式。“我在2010年創(chuàng)辦小米的時候思考很多時間，現(xiàn)在小米基本跟我當(dāng)時想象差不多，只是沒想到體量這么大。”雷軍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤，從而給消費者創(chuàng)造出性價比更高的產(chǎn)品。
顛覆零售業(yè)
通過低價手機占領(lǐng)用戶市場是過去消費者對于小米品牌的印象，網(wǎng)上銷售渠道確保了小米在短時間內(nèi)獲取更大用戶群體。
在雷軍看來，國內(nèi)傳統(tǒng)硬件行業(yè)渠道占據(jù)過多成本開銷，導(dǎo)致到達(dá)用戶手中時產(chǎn)品價格過高。
“傳統(tǒng)家電企業(yè)同一產(chǎn)品會推出多個款式，每個款式花費資金去維護(hù)管理，這是一大筆開銷，最終這些開銷都到達(dá)用戶手中，小米每個產(chǎn)品只出一個款式，花費一兩年時間打造一款產(chǎn)品，這是小米的模式，我做個插線板都花了1000萬以上，小米提倡的是和用戶做朋友。”雷軍說道。
“過去中國是制造中心，做了大量東西，但是沒有世界認(rèn)可，大家都覺得中國做得東西不夠好，背后本質(zhì)是整個流程的效率低下。”而小米采用的是“薄利多銷”的方式，剝離多層渠道商，提高產(chǎn)品的運營效率。
然而，這樣的策略也讓消費者對小米質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)疑。根據(jù)資料顯示，2016年第一季度，小米的手機出貨量只有1090萬部，同比下降26%。有小米手機用戶投訴了屏幕碎裂和耳機插孔的問題。小米最新旗艦機小米5在3月份發(fā)布后就引發(fā)了一系列批評。對于這些質(zhì)疑，雷軍認(rèn)為這是外界的誤解，對產(chǎn)品質(zhì)量其表示有足夠自信，而小米最大的價值在于對傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來的顛覆。
截至2015年底，小米之家的數(shù)量為20家，預(yù)計在2016年將拓展到50家。“每家小米之家開業(yè)第一天都有可能超過100萬銷售額，第一個月就掙錢，所以目前幾個月費率不到4%，一般零售業(yè)費率百分之三四十，我們不僅僅是在電商上革命消費行業(yè)，在線下也會形成巨大的效率優(yōu)化。”雷軍計劃，三年內(nèi)將小米之家數(shù)量擴展到1000家。“小米之家每平米銷售額超過蘋果50%。所以，目前我們計劃只需要5%或6%現(xiàn)有零售行業(yè)的成本就完成所有銷售環(huán)節(jié)，如果這點最后被驗證將會是十分偉大的。”
小米的步伐
開放是雷軍對于小米生態(tài)的定義，其表示小米歡迎其他軟硬件廠商跟小米合作。
在智能家居方面，小米一直致力推動統(tǒng)一協(xié)定的制定。雷軍認(rèn)為小米準(zhǔn)備好了開放生態(tài)給有需要的企業(yè)。然而，其硬件廠商的身份讓其計劃很難得到傳統(tǒng)硬件企業(yè)的支持。
“我整個標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議都是公開的，希望有合作伙伴。最重要是誰擁有的用戶量大，誰的標(biāo)準(zhǔn)更有價值。”雷軍說道。
目前小米投資了55家智能硬件企業(yè)，同時其生態(tài)鏈上還包括了愛奇藝、今日頭條等多家互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容生產(chǎn)者，這為其硬件提供豐富的內(nèi)容資源。
龐大的生態(tài)鏈資源豐富了小米的硬件產(chǎn)品，目前，小米旗下產(chǎn)品包括平衡車、電飯煲等電子、家電產(chǎn)品。
雷軍認(rèn)為這種做法能夠增強行業(yè)的競爭力，“我們希望幫助一百個行業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)步，我?guī)椭姆椒ㄓ悬c極端，就是到100個行業(yè)中去。一攪和他就進(jìn)步了，有競爭自然就強大起來了，讓中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步就是我的貢獻(xiàn)。”雷軍笑言。“我們最近還要推出小米電風(fēng)扇，我個人非常喜歡。”
以下是部分現(xiàn)場對話內(nèi)容：
吳曉波：小米模式能復(fù)制嗎?
雷軍：關(guān)鍵是看哪個層面的復(fù)制，我當(dāng)初做小米生態(tài)鏈就是在回復(fù)這個問題，我覺得是可復(fù)制的，其實很多東西都不是小米做的，而是小米背后的企業(yè)做的，從小米的方法來說，能夠復(fù)制的是如何按小米方法做出好的產(chǎn)品。
如果從整個小米大生態(tài)角度來看復(fù)制應(yīng)該很難。這不是一個人的事情，而是一個企業(yè)同時具有這么多能力，在整個小米主辦初期，團(tuán)隊來自微軟、金山等知名軟硬件公司，我們就是沖著鐵人三項去的。一開始，我們就練就了這種能力。
吳曉波：你現(xiàn)在想得最多的事情是什么?還有時間看書嗎?
雷軍：對我來說就是怎樣把產(chǎn)品做好。現(xiàn)在看書時間沒有以前多了，每天一兩個小時。
吳曉波：小米什么時候上市呢?
雷軍：在創(chuàng)辦初期我就知道小米這個公司十五年不能上市，它需要獲得消費者來自心底的信任，最本質(zhì)的是小米模式要被大家所接受。我們現(xiàn)在還是第二個階段，實現(xiàn)品牌線上線下打通，建立自己的零售品牌，這是我最初想干的事情，而在6年后的今天才實現(xiàn)。等我們這些事情執(zhí)行好，大家再看小米模式就很清晰了。
01月07日 18:14
