放在之前，誰(shuí)都不會(huì)想到，OPPO、vivo成了中國(guó)市場(chǎng)手機(jī)市場(chǎng)的老大和老二。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint近日公布的最新報(bào)告顯示，2016年第三季度，OPPO手機(jī)在國(guó)內(nèi)的份額已達(dá)16.6%，環(huán)比增加0.6個(gè)百分點(diǎn)，同比增加6.7個(gè)百分點(diǎn)，排名中國(guó)手機(jī)品牌第一。
vivo則從去年同期的8.2％增長(zhǎng)至16.2%，幾乎翻番，而且最近一個(gè)季度就提高了3.0個(gè)百分點(diǎn)，位列第二名。華為以15%的份額排名第三，而小米目前份額只有10.6%，滑落到第四。
從之前的第一到如今的第四，雷軍對(duì)小米如今的境況是怎么看的呢？
在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，雷軍回應(yīng)了外界對(duì)小米在品牌、渠道和供應(yīng)鏈的質(zhì)疑，他承認(rèn)紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時(shí)間。
雷軍稱，價(jià)格厚道、高效率是小米追求的愿景，我認(rèn)為也是王道。高效率通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段，在電商（領(lǐng)域）最早實(shí)現(xiàn)了。今天電商占整個(gè)商品零售總額規(guī)模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問(wèn)題。
小米不是把自己鎖定只在網(wǎng)上做，而是定位成新零售，就是怎么能夠形成高效率的運(yùn)作模式。比如像cosco，作為美國(guó)的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平cosco在美國(guó)也是用了15年才說(shuō)服了美國(guó)民眾，它需要有一個(gè)過(guò)程。小米要做的，就是堅(jiān)持。
小米也會(huì)考慮和傳統(tǒng)的渠道合作，這一點(diǎn)在跟他們溝通過(guò)程中，存在著非常復(fù)雜的說(shuō)服工作。但還是有很多零售店愿意跟我們合作，是因?yàn)樾∶椎漠a(chǎn)品帶來(lái)了客流量。
對(duì)于一些傳統(tǒng)的零售店，小米確實(shí)進(jìn)不去，因?yàn)樾∶椎漠a(chǎn)品幾乎沒有利潤(rùn)，這是我們?cè)谧鼍€下時(shí)候的困難，我的想法很簡(jiǎn)單，這樣的客戶我們就不做了。
在過(guò)去兩年，我們遇到成長(zhǎng)困難是在去年5月。我們花了很長(zhǎng)時(shí)間解決了整個(gè)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，產(chǎn)品終于可以大規(guī)模供應(yīng)。之后就發(fā)現(xiàn)遇到了天花板，產(chǎn)品供應(yīng)不成問(wèn)題，但是渠道問(wèn)題出來(lái)了。
對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的變化速度，我們估計(jì)得不足。市場(chǎng)給我們的時(shí)間其實(shí)沒有我們想象的那么多。另外，一些時(shí)代性的機(jī)遇開始了。比如縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)換機(jī)潮開始了，小米的主要客戶群是一二線城市，（但是）三四五線換機(jī)開始了。
對(duì)于是否會(huì)學(xué)習(xí)OPPO、vivo的問(wèn)題，雷軍如此回答：
這是兩家非常優(yōu)秀的公司，但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。我們完全不會(huì)學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兊哪Ｊ礁覀兊氖欠粗摹?/span>
從商業(yè)模式上來(lái)講，這是兩個(gè)極端，我們?cè)谧非髽O高的效率，他們?cè)谧非髽O高的毛利。兩種模式都會(huì)并存，只不過(guò)說(shuō)在某個(gè)階段，誰(shuí)的量多一點(diǎn)、誰(shuí)的量少一點(diǎn)。
我覺得他們今年很成功是核心原因，是三四五線城市的換機(jī)潮，還有信息不對(duì)稱，因?yàn)樵酵欢€，信息越透明，（在三四五線城市）大家不知道里面的東西到底值多少錢，還可以有別的可選擇。
01月07日 18:14
