近段時間，在任正非的引導和要求下，華為內部在持續(xù)學習美軍！
6月份，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。為此，任正非還親自配“按”：
“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益來。”
而后又請金一南到華為開設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座。任正非為什么要在這個時候花大力氣學習美軍呢？
除了我們眾所周知的任正非的軍人情結在起作用之外，分析起來有以下三大原因：
一、在通信行業(yè)，華為已經超越愛立信和思科成了全球老大，企業(yè)標桿突然沒有了。眼睛和槍口都不知道該瞄準誰，這個時候很容易驕傲和松懈。
二、過去20年，華為一直在以IBM為師，從公司治理，到產品的研發(fā)與制造，到績效與評價，甚至供應鏈管理，終于將華為這只“中國腳”，穿進了“美國鞋”。有了很多收獲，但是也帶來了很多大公司病，《華為十大內耗》所列問題一直存在，大大小小的“馬電事件”仍然不斷在全球上演。在互聯(lián)網(wǎng)時代，華為需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地調動全球資源，減少內部損耗與浪費。
三、華為員工，不管是老的還是新的，都不再“一貧如洗”，團隊能否持續(xù)“胸懷大志”成為華為管理的嚴峻課題。
咔嚓判斷，華為這次學習不是員工思想教育這么簡單，如果任正非把美軍做為學習標桿的話，這個過程有可能持續(xù)3-5年時間。
那么，華為向美軍學習什么呢？
首先，重新喚起華為員工的血性
這一點跟華為文化是一脈相承的！
金一南的“血性是會夭折的，所以需要養(yǎng)護，需要培育；血性也是會沉睡的，所以需要喚醒，需要點燃”，不僅能打動任正非，也能打動華為普通員工。
“犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻。軍人的最高奉獻是勝利。”“靈魂賦予尊嚴，血性贏得光榮；靈魂與血性永遠是軍人的脊梁、勝利的刀鋒。”這就是華為“從一個勝利走向另一個勝利”的最好解釋。
我們永遠會記得麥克阿瑟“老兵永遠不死，他只是凋零”的演講所折射出來的人性光輝！
“我的生命已近黃昏，暮色已經降臨，我昔日的風采和榮譽已經消失。它們隨著對昔日事業(yè)的憧憬，帶著那余暉消失了。昔日的記憶奇妙而美好，浸透了眼淚和昨日微笑的安慰和撫愛。我盡力但徒然地傾聽，渴望聽到軍號吹奏起床號的那微弱而迷人的旋律，以及遠處戰(zhàn)鼓急促敲擊的動人節(jié)奏。我在夢幻中依稀又聽到了大炮在轟鳴，又聽到了滑膛槍在鳴放，又聽到了戰(zhàn)場上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回憶經常將我?guī)Щ氐轿鼽c軍校。我的耳旁回響著，反復回響著：責任，榮譽，國家。”
無疑，軍隊是最容易喚起人們的斗志的！
在喚起血性的同時，任正非要求華為的干部們學習美國軍官的榮譽準則：“第一，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。”要求員工們學習美軍的《軍人手冊》：“第一，對上司施以標準軍禮；第二，認真執(zhí)行上級指示；第三，盡職盡責，提高本單位戰(zhàn)斗力。”
其次，學習美軍流程性的組織架構
美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領導管理體制，除有效實現(xiàn)國防部（決策權）、軍方（執(zhí)行權）和國會（監(jiān)督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務流程：一條軍政（養(yǎng)兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長—軍種部長（軍種參謀長）—軍種部隊”為基本主線，主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長（通過參聯(lián)會主席）—聯(lián)合作戰(zhàn)司令部—作戰(zhàn)部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調、聯(lián)合軍事訓練與演習等。在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據(jù)兵種特點，而是依據(jù)潛在的軍事目標。
傳統(tǒng)的軍隊是既“養(yǎng)兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規(guī)模、集團化作戰(zhàn)，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應能力，更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭特別。
任正非的思路與此不謀而合！
在2014年，華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路，在重新定義三會治理結構的基礎上，將業(yè)務組織架構逐步調整為基于客戶、產品和區(qū)域三個維度的組織架構。集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務的支撐、服務平臺，向前方提供及時準確有效的服務；運營商、企業(yè)、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經營特點指揮作戰(zhàn)。
不過，這還不夠！
第三，學習美軍“去中心化”，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變
美軍“去中心化”最顯著的一個特點就是，根據(jù)軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰(zhàn)團隊，作戰(zhàn)任務結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰(zhàn)單元，且可大可小。
10月21日-23日，華為以“專業(yè)、責任、榮耀”（咔嚓注：口號都仿西點軍校的了）為主題的2015項目經理論壇在深圳召開。公司常務董事、人力資源部總裁李杰在論壇的講話主題就是《勇?lián)熑?，支撐公司從以功能為中心向以項目為中心轉變》，其講話內容完全透露了華為去中心化的戰(zhàn)略動向。
“……公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時期，我們花了很多精力，在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面，試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理，進行一定程度的轉型。我們現(xiàn)在組織變革中經常聽到‘班長的戰(zhàn)爭’、‘小前端大平臺’等，項目型組織已經成為現(xiàn)階段公司變革的主旋律。而變革對整個項目經理隊伍提出了很高的要求，我們希望項目經理隊伍通過小前端的靈活運作，撬動整個公司的業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)收入的形成、銷售的達成，或者將某個新產品成功推向市場，支撐公司蓬勃發(fā)展，實現(xiàn)商業(yè)成功。這其實就是公司對將來以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。”
01月07日 18:14
