在幾近浮躁的中國(guó)科技領(lǐng)域，很少能找到一家公司如同vivo一般低調(diào)：這家公司沒(méi)有動(dòng)輒數(shù)百億美元的高估值，沒(méi)有融資，更不謀求上市。上次vivo公司創(chuàng)始人沈煒在公眾前亮相可以追溯到十年前。

但這并不影響它成為一家充滿肌肉感的公司。vivo在2014年手機(jī)銷量達(dá)到3000萬(wàn)部。而在2013年這一數(shù)字為1500萬(wàn)，僅一年時(shí)間這家公司出貨量幾近翻倍。最讓人感到驚訝的是，vivo在2000至2500元的價(jià)位段中一度占據(jù)第一，其中僅X3一款的銷量就高達(dá)600萬(wàn)臺(tái)。在此價(jià)位段競(jìng)爭(zhēng)者不乏小米、魅族、聯(lián)想等重量級(jí)玩家。

沈煒并無(wú)雷軍一般的號(hào)召力和極客精神；看上去也沒(méi)有黃章似的火爆脾氣；更談不上如楊元慶一般的野心。究竟是何種力量支撐vivo這家從深圳起家，成立僅有3年的本土公司的高成長(zhǎng)性？

他的回答頗具中國(guó)人文主義情懷：本分和初心。“如果可以埋頭種因，果則水到渠成。”沈煒對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》這樣說(shuō)。“想掙快錢的人，vivo絕不是他的好歸宿。”

在沈煒看來(lái)，企業(yè)文化就是水桶的桶底。所謂戰(zhàn)略、技術(shù)無(wú)非是圍著的木板而已。“企業(yè)最重要的是要做正確的事情，至于如何把事情做好則是能力、方法問(wèn)題。”

他曾因“違背價(jià)值觀”嚴(yán)厲批評(píng)下屬。早期，當(dāng)公司還在功能機(jī)領(lǐng)域打拼時(shí)，MP3剛剛流行，一些機(jī)型因內(nèi)置音樂(lè)MP3播放功能而迅速走紅。但公司推出的一款手機(jī)并不支持該功能，只支持和旋。有一位產(chǎn)品經(jīng)理，把和旋功能放在子目錄下，目錄名稱居然定義為“媒體播放器”。

沈煒知道后，大罵這名產(chǎn)品經(jīng)理。“這個(gè)東西很容易被消費(fèi)者誤解為MP3，對(duì)營(yíng)銷有幫助，實(shí)際上不是MP3，只是鈴聲播放。”他說(shuō)，“做人做事要本本分分，該怎么樣就怎么樣，不要夸大其詞。”

這仿佛是一種隱喻：越是在躁動(dòng)不安的年代，堅(jiān)持、踏實(shí)、本分這些看似平常的字眼才顯得彌足珍貴。

切入

在vivo創(chuàng)立之初，沈煒對(duì)這個(gè)品牌有三點(diǎn)定位要求：國(guó)際化、智能、針對(duì)18至35歲年輕人。

這三點(diǎn)看上去只是稀松平常。畢竟在2007年蘋果手機(jī)火熱、Android大行其道之時(shí)，智能手機(jī)領(lǐng)域進(jìn)入者都在此行列。它們或充當(dāng)價(jià)格屠夫角色、或標(biāo)榜極客精神，無(wú)一例外。

vivo的聰明之處在于，它如手術(shù)刀般找到了一個(gè)精準(zhǔn)切入點(diǎn)：音樂(lè)。在創(chuàng)立品牌之初，vivo對(duì)18至35歲的人群進(jìn)行的分析結(jié)果顯示，音樂(lè)是這類人群購(gòu)買手機(jī)時(shí)重要考量之一。“智能手機(jī)里的音質(zhì)和音樂(lè)一直沒(méi)有讓消費(fèi)者滿意，而這是一項(xiàng)用戶使用行為中排名前五，甚至前三的功能。所以vivo就想從Hi-Fi切入。”vivo公司副總裁胡柏山告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

對(duì)于一款音樂(lè)手機(jī)，胡柏山首先需要打造一條屬于vivo的手機(jī)供應(yīng)鏈。三年前，胡試圖將美國(guó)專業(yè)音頻芯片制造商CirrusLogic公司的殿堂級(jí)Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機(jī)上，美方合作伙伴一度認(rèn)為“vivo瘋了”。

專業(yè)級(jí)音樂(lè)芯片，單個(gè)型號(hào)可能一年使用量?jī)H為幾萬(wàn)片。而手機(jī)的本質(zhì)是大眾消費(fèi)品，把一個(gè)專業(yè)級(jí)芯片用到手機(jī)上，vivo面臨第一個(gè)問(wèn)題是供應(yīng)商覺(jué)得到底能不能有足夠的銷量支撐？到底消費(fèi)者會(huì)不會(huì)認(rèn)可？“所以我們?cè)谙聠谓o合作伙伴時(shí)，他們帶著很多疑問(wèn)。甚至在接受訂單時(shí)，也還帶著疑問(wèn)。”胡柏山說(shuō)。

胡柏山在x1上的賭博以勝利告終。當(dāng)年x1這款手機(jī)的銷量為百萬(wàn)級(jí)，這讓vivo更加確定音樂(lè)和音質(zhì)是一條可行的路。

找到切口后，vivo接下來(lái)做的事，是將此切口深入，打造一個(gè)更大的市常Vivo的高管們開始思考：下一代產(chǎn)品怎么能夠讓這些專業(yè)級(jí)芯片更好地用在vivo手機(jī)里，他們追求制造一款更加輕薄，耗電更少的手機(jī)。

于是，vivo開始和音頻芯片制造商CIRRUSLOGIC、ESS這些公司共同考慮怎么能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)在手機(jī)上使用這些芯片。“把這么大的專業(yè)級(jí)芯片放在手機(jī)上不現(xiàn)實(shí)，不僅面積大，而且厚，滿足不了X系列需求。”胡柏山說(shuō)，所以在2012年和2013年，vivo和ESS充分探討怎么能夠更好滿足手機(jī)上的應(yīng)用，再加上X1的成功，ESS公司通過(guò)改晶圓設(shè)計(jì)，把原來(lái)音頻芯片上不常用的東西去掉，重新改晶圓、封裝，設(shè)計(jì)出適合手機(jī)的芯片。

2013年，這款芯片在X3上成功應(yīng)用，且各方面性能跟原來(lái)相比沒(méi)有任何妥協(xié)跟犧牲。

與供應(yīng)商的磨合也絕非易事。對(duì)于制造業(yè)出身的vivo來(lái)說(shuō)，沈煒一直強(qiáng)調(diào)和供應(yīng)商的對(duì)等關(guān)系。早期，當(dāng)vivo銷售量還較小時(shí)，供應(yīng)商基本可以滿足vivo的需求，原因在于vivo的供應(yīng)商與蘋果、三星的供應(yīng)商基本一致，vivo只需在里面取一部分即可滿足平穩(wěn)的供需關(guān)系。

由此，vivo可以和供應(yīng)商一起制定長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的訂單計(jì)劃，這家公司看似并不追求爆發(fā)性的增長(zhǎng)。

在去年9月，vivo做了一件事：提早布局CNC(數(shù)控機(jī)床)資源。胡柏山知道，一塊板材需要經(jīng)過(guò)十幾道CNC工序才能成為一個(gè)真正的手機(jī)零部件。每一件毛坯從開始加工到成品，需要花1小時(shí)時(shí)間，同時(shí)有良品率的限制。數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)之初，良品率僅為30%，磨合后才可能達(dá)到50%。也就是說(shuō)，一個(gè)金屬零部件的生產(chǎn)大約需要2小時(shí)?，F(xiàn)在CNC設(shè)備正是智能手機(jī)生產(chǎn)中的缺失環(huán)節(jié)。

胡柏山計(jì)算，vivoX5在8月底上市時(shí)，每天供給市場(chǎng)的供應(yīng)量大概在2.5萬(wàn)至3萬(wàn)臺(tái)，每月的供應(yīng)量在80萬(wàn)部左右。為了滿足每天2.5萬(wàn)至3萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能，大概需要3000至3500臺(tái)CNC設(shè)備。

同時(shí)，X5需要輔助加工等程序，vivo對(duì)于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的生產(chǎn)大概投入了幾十億元。“我們其實(shí)一開始就了解情況，和這些行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的供應(yīng)商談合作。”胡柏山說(shuō)，剛剛發(fā)布的X5Max，以每天2000至3000件金屬件交貨，十二月中產(chǎn)能可以達(dá)到日產(chǎn)量3萬(wàn)臺(tái)。“產(chǎn)能并不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)迅速起來(lái)，需要大量資本投入購(gòu)買設(shè)備，才能把產(chǎn)能逐步擴(kuò)大。”

應(yīng)該說(shuō)，vivo現(xiàn)在已經(jīng)擁有一條穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。“經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈之間的相互磨合，到最后他們認(rèn)同我們走的方向，這是一個(gè)非常艱難的過(guò)程。”胡柏山說(shuō)起來(lái)頗為感慨，這種信任建立的前提是公司跟商業(yè)伙伴合作的“本分”，讓供應(yīng)商相信：跟vivo合作是長(zhǎng)遠(yuǎn)的事，而非一時(shí)之舉。

渠道

在沈煒的理念中，互聯(lián)網(wǎng)+只是商業(yè)世界中重要的工具之一，而并非全部。無(wú)論是電商還是社交，都是為了讓品牌和用戶的溝通變得更直接和高效，商業(yè)的本質(zhì)沒(méi)有變。

沈煒在早期對(duì)運(yùn)營(yíng)商渠道的判斷是：運(yùn)營(yíng)商定制是個(gè)特殊市場(chǎng)，目的是為了快速在中國(guó)推行3G的發(fā)展。在4G初期，運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼也是一個(gè)短期產(chǎn)物。“我們認(rèn)為在這期間，運(yùn)營(yíng)商定制確實(shí)起到了加快進(jìn)度的作用。但當(dāng)終端制造商不再做2G和3G，他們就不需要用任何補(bǔ)貼去鼓勵(lì)廠商轉(zhuǎn)到4G上。”沈煒說(shuō)。

因此，vivo從創(chuàng)建之初就試圖建立牢不可摧的線下渠道。盡管在品牌發(fā)展之初，這種模式會(huì)大大影響品牌的地位并增加成本，但放在今天來(lái)看，正是由于早前專注社會(huì)渠道的建設(shè)，才幫助vivo樹立了堪比走運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)路線的“中華酷聯(lián)”(中興、華為、酷派、聯(lián)想)，和主打電商渠道的小米手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力。

“農(nóng)村包圍城市”是沈煒為vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用戶結(jié)構(gòu)是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和梳城市占40%，二三線、縣級(jí)用戶占60%，二三線城市的精英消費(fèi)者偏多。由于渠道所限品牌在北上廣深四個(gè)市場(chǎng)稍弱，但vivo的幾款旗艦Xplay3S、Xshot以及剛發(fā)布的X5Max在北上廣等一線城市已經(jīng)為品牌建立了口碑。

隨著vivo渠道和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷能力的不斷加強(qiáng)，用戶結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。Vivo的高管們針對(duì)一二線城市的渠道策略，還是希望回到本質(zhì)，即通過(guò)消費(fèi)者的口碑傳遞品牌價(jià)值。“聚焦于產(chǎn)品和目標(biāo)人群，做好就會(huì)有人埋單，形成良性循環(huán)。”vivo副總裁馮磊對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

按照沈煒的理念“一致的體驗(yàn)和服務(wù)”是與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期關(guān)系的關(guān)鍵。例如vivo堅(jiān)持價(jià)格、體驗(yàn)、服務(wù)，都必須實(shí)行“線上線下統(tǒng)一政策”，讓所有消費(fèi)者都能感受到無(wú)差別的價(jià)值。正因如此，vivo堅(jiān)持不在電商渠道獨(dú)立推出品牌。

vivo有一套非常完善成熟的價(jià)格管控以及串貨管理制度，包括零售商協(xié)議、控價(jià)保證金、導(dǎo)購(gòu)員監(jiān)控等。但要從根本上做到避免串貨亂價(jià)現(xiàn)象，vivo副總裁倪旭東認(rèn)為，最根本的還是要依靠企業(yè)文化—這種看似“務(wù)虛”的理念。“公司與代理商合作伙伴的合作是基于對(duì)vivo企業(yè)文化高度認(rèn)同的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，從本質(zhì)上說(shuō)公司和代理商是息息相關(guān)的命運(yùn)共同體，利益高度一致。”他說(shuō)。

再聯(lián)系到當(dāng)下國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商逐步取消補(bǔ)貼，手機(jī)廠商、電商以及運(yùn)營(yíng)商三方在線上進(jìn)行的傾銷大戰(zhàn)，未來(lái)vivo的優(yōu)勢(shì)還將得到進(jìn)一步凸顯。

而除了普通的線下零售店以外，vivo從去年7月開始在國(guó)內(nèi)一二線城市建設(shè)品牌體驗(yàn)店。越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始重視線下渠道的重要性，但倪旭東認(rèn)為，vivo的線下渠道帝國(guó)不是一天建成的，是整個(gè)vivo團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)了十年的結(jié)果。這里面更多的是諸如團(tuán)隊(duì)、價(jià)值觀、理念傳承等無(wú)形資產(chǎn)，新來(lái)者未必能夠撼動(dòng)。

沈煒的觀點(diǎn)是，線上和線下渠道，絕對(duì)不是一個(gè)互相被替代的取舍關(guān)系。也許未來(lái)3至5年，線上和線下成本將趨同。“一定會(huì)在未來(lái)某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)達(dá)到平衡。”

“類似小米這條路，也許我們走起來(lái)可能就覺(jué)得不太熟或者比較崎嶇，我們只能走自己熟的路。”沈煒說(shuō)。

vivo最為詭異的地方是，這家公司竟然沒(méi)有制定嚴(yán)格的KPI考核制度。董事會(huì)每年開會(huì)，沈煒雖然下達(dá)指標(biāo)，但“說(shuō)了就說(shuō)了，從來(lái)不考核”。不僅如此，對(duì)于各地的區(qū)域渠道主管，沈煒也鮮少交代具體的業(yè)務(wù)。因?yàn)樗钚胚@一點(diǎn)，“做得好的區(qū)域，往往是價(jià)值觀正確，而做得不好的區(qū)域，就是價(jià)值觀存在問(wèn)題”。對(duì)于年銷量3000萬(wàn)部的手機(jī)公司，這種做法讓人頗為驚訝。

或許這正是隱喻最好的表達(dá)：一家用價(jià)值觀管理的公司勝于任何具體的管理手段。在沈煒的談話中，多次提到了“平常心”的重要性。他說(shuō)：“平常心有一個(gè)定義叫做凡事回到事物本原思考，拋開事物表面一切煩惱，比如困難、壓力、誘惑全部扔掉，尤其在付出代價(jià)的時(shí)候。”