傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該向小米學(xué)什么？8月18日，正和島商學(xué)院走進小米，實地考察這家年輕的巨頭對于未來商業(yè)及產(chǎn)品的探索。
席間，華夏基石企業(yè)管理咨詢集團高級合伙人、正和島隨團導(dǎo)師苗兆光分享了他對小米發(fā)展路徑的思考，精華觀點包括：
1）小米用短短5年時間，完成了相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)30年的成長軌跡，即從風(fēng)口成長期、能力成長期到戰(zhàn)略成長期；
2）如今，小米銷售額已破千億，員工規(guī)模過萬，但管理上卻依然能保持“簡單”，其背后有團隊、機制和領(lǐng)導(dǎo)三個層面的獨到之處；
3）小米生態(tài)鏈幫助小米開啟第二波增長，但背后也潛藏一大隱憂，現(xiàn)有的組織體系可能會影響效率。
?。ㄒ韵聻槊缯坠獾默F(xiàn)場觀點全文呈現(xiàn)）
▲華夏基石企業(yè)管理咨詢集團高級合伙人、正和島隨團導(dǎo)師苗兆光
作 者 | 苗兆光
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
生物學(xué)家們最喜歡研究的動物是果蠅，因為果蠅的繁殖速度特別快，每14天就能夠繁殖一代，時間對于科學(xué)家異常寶貴，果蠅快速的生長發(fā)育，能讓研究的時間大大縮短。
對我們研究企業(yè)成長的人來說，遇到小米這樣的企業(yè)，也是一件非常過癮的事，因為小米用短短幾年的時間濃縮了其他企業(yè)幾十年的增長。8月18日，隨正和島商學(xué)院一起走進小米，聽小米的朋友分享他們的故事、他們對未來的理解、他們對做企業(yè)做產(chǎn)品的認(rèn)識，雖然這已經(jīng)是我第三次走進小米，仍然覺得很受啟發(fā)。這次，體會最深的，主要有三點：
小米已從靠風(fēng)口成長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性成長
經(jīng)過兩年的調(diào)整，小米已經(jīng)從風(fēng)口成長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性成長，這個轉(zhuǎn)變過程值得我們大多數(shù)企業(yè)借鑒。2010年創(chuàng)立的小米，經(jīng)過短短五年便創(chuàng)造出750億的銷售收入、450億美金的估值，這的確是個奇跡。
應(yīng)該說，小米的這一奇跡，有創(chuàng)始人雷軍的眼界、幾位合伙人的能力、小米的機制和文化等原因，但主要還是搭上了“智能手機換機潮”帶來的巨大風(fēng)口，如果小米的奇跡到此為止，那小米和大多數(shù)中國企業(yè)也沒什么兩樣，只不過小米借的風(fēng)更大一些，飄得更高一些。
事實上，中國企業(yè)的成長大致都要經(jīng)歷三個階段：
一是機會成長期（即風(fēng)口成長期），這一時期的企業(yè)靠選對了風(fēng)口，借助風(fēng)口的巨大勢能迅速成長，所謂風(fēng)口，是指那些短期內(nèi)需求爆發(fā)性增長，而供應(yīng)鏈準(zhǔn)備不足的市場，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不找對風(fēng)口是很難成功的，因為找對了風(fēng)口，即便創(chuàng)業(yè)企業(yè)能力不足，產(chǎn)品和服務(wù)存在瑕疵，也仍然能夠高速成長，這一時期企業(yè)賺的是風(fēng)口紅利；
二是能力成長期，企業(yè)必須在風(fēng)口退潮之前，構(gòu)建起所需要的核心能力，當(dāng)大量競爭對手涌入、風(fēng)口退潮時，能夠憑借核心能力攔截住競爭對手，從而依靠能力賺取經(jīng)營利潤；
三是戰(zhàn)略成長期，這一時期企業(yè)借助前期積累起來的核心能力，有目的地尋找核心能力能夠發(fā)揮作用的新的市場機會。
相當(dāng)多的中國企業(yè)在走過風(fēng)口期之后，不能構(gòu)建起核心能力、更談不上戰(zhàn)略性成長，隨著風(fēng)口的喪失，迅速從明星歸于平庸，在低增長、低利潤中掙扎。這恰恰是小米的不同之處。
2015年智能手機市場的競爭進入白熱化、智能手機風(fēng)口開始進入后半場，小米最主要的競爭對手、有著雄厚的技術(shù)積累的華為，對智能手機的理解越來越嫻熟，而OPPO、VIVO在風(fēng)口后半場的主戰(zhàn)場三四級市場上早已重兵把守，小米可謂腹背受敵，技術(shù)儲備不足和銷售渠道單一的短板迅速暴露無遺。基于這種背景，小米在2015、2016兩年中主要做了兩件事：
一是圍繞鞏固手機業(yè)務(wù)彌補關(guān)鍵能力短板，一方面加大研發(fā)投入，僅在2016年就申請了7071件專利，獲得了2895項專利，另一方面加大線下渠道布局，2016年2月開始啟用“小米之家”線下門店，一年多時間就開了156家；
二是充分利用手機業(yè)務(wù)已經(jīng)積累起來的能力和優(yōu)勢，尋找新的增長點，建立新的增長業(yè)務(wù)，這便是小米生態(tài)鏈，小米利用手機業(yè)務(wù)積累起來的用戶群、品牌熱度、電商平臺、供應(yīng)鏈號召力、爆品操作經(jīng)驗等核心能力，用“投資+孵化”的方式整合外部研發(fā)資源，迅速打開了生態(tài)鏈的布局，開啟了第二波增長，據(jù)說，2017年小米內(nèi)部的目標(biāo)，含生態(tài)鏈企業(yè)，總營業(yè)收入達到1400億。
其實這些數(shù)字多點少點并不重要，關(guān)鍵是這標(biāo)志著小米正在從風(fēng)口成長向戰(zhàn)略性成長轉(zhuǎn)變。
銷售額過千億、員工規(guī)模過萬
為什么小米還能保持管理上的簡單
到目前為止，小米在內(nèi)部管理上仍然沒有KPI，沒有嚴(yán)格的考核制度。管理上沒有KPI，這不難理解，每個創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家都有這樣體會，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，由于企業(yè)規(guī)模不大、員工創(chuàng)業(yè)熱情高，也都沒有像樣的考核制度，干的也都不錯。不同之處在于一般企業(yè)超過百人、銷售額超過幾千萬之后，沒有考核就撐不住了，企業(yè)里就會產(chǎn)生很多“白搭車”的人，嚴(yán)重影響企業(yè)的效率。
小米的厲害之處在于營業(yè)收入已經(jīng)過千億、員工數(shù)已經(jīng)過萬人，仍然保持著創(chuàng)業(yè)的氛圍，沒有KPI和嚴(yán)格的考核制度，仍然運行良好。據(jù)我的觀察，小米之所以在這么大體量上還能維持管理上的簡單，得益于在團隊、機制和領(lǐng)導(dǎo)三個面做得好。
團隊
雷軍曾說過多次創(chuàng)業(yè)時他花時間最多的是找人，找志同道合的人，找合適的人，據(jù)說雷軍還喜歡找熟人，所謂“衣不如新，人不如故”，之所以找熟人，是因為知根知底，看得清，容易發(fā)現(xiàn)三觀一致的人，用這個思路找人，雷軍找到最初的合伙人，每個合伙人再用這個思路建立起各自的功能型團隊，團隊成員再用這個思路發(fā)展新的伙伴，如此整個小米的團隊性就很強。
我每次到小米，聽小米不同層級的人、不同工種的人講小米的故事，情節(jié)都差不多，這說明什么？他們對小米的事業(yè)、小米的方法、小米的方向的理解非常一致，這就是團隊的力量。我去過很多企業(yè)，多數(shù)企業(yè)都做不到這點，基本上是老板一套說法，每個員工又有自己的認(rèn)識。
機制
小米把能建立機制的環(huán)節(jié)都機制化了，整個小米的業(yè)務(wù)被切分成很多個價值單元，幾乎每個價值單元都獨立出來建立起合伙人機制，用小米的話說，“機制對了，跑起來拉都拉不住”。
小米在創(chuàng)業(yè)早期就采用全民持股制，持股制的好處是，個人與企業(yè)的利益具有一致性，同時又不需要一下子支付太多的現(xiàn)金用于發(fā)工資，后來小米把這種創(chuàng)業(yè)機制用到了每個新業(yè)務(wù)中，每個新業(yè)務(wù)的核心團隊都會占有所在業(yè)務(wù)的較大股份；而對于生態(tài)鏈企業(yè)，在機制上做得更徹底，采用“參股不控股、建議不決策、幫忙不添亂”的政策，生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊完全處于被釋放和激活狀態(tài)。
領(lǐng)導(dǎo)
機制說白了就是“權(quán)分到底、錢分到位”，但權(quán)和錢激活的是人的欲望，是原始創(chuàng)造力，權(quán)和錢是雙刃劍，要用好還需要價值觀的引領(lǐng)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)。
我們每個人都需要錢，但又不滿足于為錢工作，這就是人性。領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是喚起員工對企業(yè)的責(zé)任感、對公司事業(yè)的使命感，應(yīng)該說雷軍在這方面一直是做得很出色的，在金山時就扛起“對抗微軟壟斷辦公軟件的大旗”，在小米更是提出“做中國制造業(yè)的鯰魚，讓用戶享受到價格低廉的高品質(zhì)科技產(chǎn)品”。試想，有這么偉大的一件事，又有大把的錢可賺，誰不上桿子追著干呢？
正是因為在團隊、機制、領(lǐng)導(dǎo)這三面做得扎實，小米才能在這么大體量上仍然保持管理上的簡單，我們也得以從小米的實踐中看到，團隊、機制和領(lǐng)導(dǎo)是做好管理的基礎(chǔ)，沒有這三樣，管理也很難做好。
同時，我們也不能說這三樣做好了，就不需要管理，畢竟，隨著體量的增加、業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提高，管理的必要性也會越來越高，這恐怕也是小米未來需要解決的問題。舉個例子，在小米現(xiàn)有的組織體系里，向生態(tài)鏈老大劉德直接匯報的人就接近百位，長期下去，影響的恐怕不僅僅是效率。
▲8月18日 正和島商學(xué)院在小米公司留影
小米顛覆經(jīng)典的商業(yè)邏輯了嗎
小米一直強調(diào)自己是個新物種，很多學(xué)者也把小米作為一個新物種來研究。自從小米提出生態(tài)鏈，很多企業(yè)也采用了類似的提法，最著名的是樂視生態(tài)圈（恐怕這也讓小米很郁悶），都說自己是新物種，顛覆了這個那個的。我們這些做傳統(tǒng)企業(yè)的就怕這種說法，一說新物種，就決定了我們做不了，因為基因里沒有，只有羨慕嫉妒恨的份兒。
但是真是這樣嗎？小米模式真的是不可學(xué)習(xí)的嗎？我們看看生物簡史，一個新物種的誕生是很難的，需要漫長的時間，而且即便是新物種產(chǎn)生，也不是憑空而來，而是由某種過去的生物因某種機緣演變而來。小米同樣如此。
我們先來看看小米的戰(zhàn)略邏輯是怎么回事：
小米戰(zhàn)略的實質(zhì)是扎根于市場的戰(zhàn)略。德魯克在《管理》一書中提出，企業(yè)本質(zhì)上只有兩種戰(zhàn)略，一是扎根于市場的戰(zhàn)略，一是扎根于技術(shù)的戰(zhàn)略。
所謂扎根于技術(shù)的戰(zhàn)略是指企業(yè)在某類技術(shù)上集中配置資源，建立起領(lǐng)先于對手的絕對優(yōu)勢，利用技術(shù)上的優(yōu)勢尋找可以應(yīng)用的市場，使用這種戰(zhàn)略的典型企業(yè)是稻盛和夫先生創(chuàng)立的京瓷，京瓷的戰(zhàn)略核心是陶瓷技術(shù)，企業(yè)的擴展主要建立在陶瓷技術(shù)的應(yīng)用上，上至醫(yī)療、汽車，下至刀具、馬桶蓋等領(lǐng)域無不使用京瓷的技術(shù)。
所謂扎根于市場的戰(zhàn)略是指企業(yè)通過不斷與某一特定人群建立聯(lián)系，圍繞這一人群的需求組織供應(yīng)鏈。從這一意義上講，小米是典型的扎根于市場的戰(zhàn)略。小米戰(zhàn)略的起點，是早期使用MIUI的一群米粉，由此衍生出的“鐵人三項”即智能硬件、新零售、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，通過“鐵人三項”，進一步強化了小米與米粉之間的關(guān)系。
生態(tài)鏈?zhǔn)切∶自诳朔陨順I(yè)務(wù)缺陷中走出來的模式。與采用扎根于技術(shù)戰(zhàn)略的企業(yè)必須克服市場復(fù)雜度的問題一樣，采用扎根于市場戰(zhàn)略的企業(yè)必須面對供應(yīng)鏈復(fù)雜度過高的問題，過去幾年小米暴露出來的問題幾乎都和供應(yīng)鏈有關(guān)，短期內(nèi)整合起足夠的技術(shù)和生產(chǎn)資源，是小米戰(zhàn)略能否成功的要害，單靠自身的積累顯然不夠，必須找到動員起足夠的外部資源加盟到小米的戰(zhàn)略中來，所以小米生態(tài)鏈?zhǔn)潜槐瞥鰜淼膭?chuàng)新，而生態(tài)鏈的實質(zhì)是利用自己的市場優(yōu)勢和機制對外部資源的動員。
在研究小米生態(tài)鏈時，很多人會把注意力放在生態(tài)鏈的機制設(shè)計上，但真正將生態(tài)鏈整合在一起的，還是能力的互補，小米生態(tài)鏈中的企業(yè)多數(shù)是技術(shù)型公司，在產(chǎn)品研發(fā)上能力突出，但市場能力和供應(yīng)鏈組織能力明顯薄弱，而這恰恰是小米的強項，因此這些企業(yè)能夠在小米的幫助下迅速發(fā)展。正應(yīng)了戰(zhàn)略大師波特那句話：只要企業(yè)在價值鏈上獲得了不可替代的地位，就能控制整條價值鏈。
說到這里，大家就會意識到，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，是把傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論做得更堅決、更徹底，而非顛覆和否定，對大多數(shù)企業(yè)來說，也并非遙不可及。
（作者：苗兆光，華夏基石企業(yè)管理咨詢集團高級合伙人、首席戰(zhàn)略與組織專家，正和島商學(xué)院走進小米隨團導(dǎo)師）
01月07日 18:14
