2017年智能手機的競爭注定超越2016年的激烈程度，和OPPO、vivo基因相同的金立能否成為黑馬？
李三保指著廠區(qū)內(nèi)一塊正在布置的露天場地說：明天這里辦年會，1萬人。不遠處，巨大舞臺的對面是整整齊齊的一大片椅子，前面十幾個方陣是純紅色，后面幾個方陣是純藍色，是那種沒有靠背的塑料凳，坐著的人應(yīng)該需要蜷著腿筆直端坐。
這里是金立手機在廣東東莞的一個超大型廠區(qū)，被譽為亞洲最大的單體智能終端制造基地。300多畝投資23億資金建設(shè)的工廠里，24小時運轉(zhuǎn)著50多條單價過千萬的生產(chǎn)線，1萬多名來自全國各地和海外的年輕男孩女孩正在靠標準化勞動拼搏他們的人生。
李三保就是這里的總指揮，這里的一切就是他理解的中國制造。
他追隨接近20年的劉立榮老稱他是——金立第一福將，并委以金立集團執(zhí)行副總裁的重任負責生產(chǎn)。用公司一位老員工的話說：李總?cè)绻×?，劉老板是沒有心情打高爾夫的，帶領(lǐng)1萬人的工廠拼殺在全球智能手機制造最前沿，其壓力和挑戰(zhàn)難以言表。更何況，幾乎擁有相同產(chǎn)品和渠道基因的OPPO和vivo在2015年和2016年的后來居上，給了所有金立人很強的壓迫感。
外部環(huán)境看，競爭在升級。2017年智能手機的競爭注定超越2016年的激烈程度。國際知名研究機構(gòu)CounterPoint發(fā)布了一份2016年智能手機市場調(diào)研報告顯示，2016年，華為、OPPO、vivo、金立、小米5家國產(chǎn)手機廠商的出貨量，占據(jù)了中國智能手機市場的58%。這也說明至少在中國本土市場，國產(chǎn)手機廠商已經(jīng)取得了壓倒性的優(yōu)勢。其中，金立以56%的增速，擠進了增速排行榜前列，2016年全球銷售4600萬臺。
從智能手機行業(yè)競爭的角度看，金立的地位很特別，向前都是強敵，向后就是深淵。前面是華為大手筆的技術(shù)投資和引領(lǐng)，這讓同樣技術(shù)和精工制造驅(qū)動的金立需要在技術(shù)創(chuàng)新上“硬碰硬”的拿出干貨；兩側(cè)是OPPO和vivo這兩家和金立同樣出自“小霸王系”的兄弟廠商的步步緊逼，雖然當初劉也是小霸王的核心干將，但現(xiàn)實是：同樣的戰(zhàn)術(shù)打法，OV從金立傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域的三四五線渠道搶去不少市場份額。
一位手機行業(yè)分析師這樣評價國產(chǎn)手機企業(yè)：華為用競爭之道，是基于競爭力的戰(zhàn)略進化；OV用突襲之道，基于爆發(fā)式增長的兇悍打法；金立是典型的生存之道，基于市場的靈活應(yīng)對。金立董事長劉立榮自我評價是： 過去15年，金立從來沒有站立過行業(yè)頂峰，沒有過飛躍發(fā)展，但一直在穩(wěn)定前進，往上爬，像只龜，比兔子慢，但會一步步前進。
與此同時，大起大落的小米、全線收縮的聯(lián)想、現(xiàn)金流吃緊的樂視、銷聲匿跡的魅族，以及漸漸遠離人們視線的中興和酷派，甚至慘痛跌倒爬起來的諾基亞和夏普，他們在競爭中基本都處于下降通道，和OV基因相同且一直穩(wěn)健“爬升”的金立能否成為2017年的黑馬？這是一個有意思的問題。。
局至中盤，每一個落子都是和對手之間你死我活的決戰(zhàn)，后發(fā)者如何趕超？如何逆轉(zhuǎn)？本文將從后發(fā)者的角度，以金立挑戰(zhàn)OV的戰(zhàn)略思考為主線，探討商戰(zhàn)中的競爭趕超之道。
追趕者的視野
實際上，把金立定義為“追趕者”，在金立內(nèi)部有一部分老員工是不同意的。他們認為，過去專注手機的15年里，大部分時間他們都是領(lǐng)先于OPPO和vivo的，與其說是“追趕”，不如說是“收復失地”。這個說法聽起來倔強，但也是有理由的。金立的確是一家有故事的公司。
很多人了解金立是從“山寨手機”時代開始的。
那個時候的深圳，華強北前前后后的寫字樓，幾乎都是手機公司。“一棟很普通的寫字樓房，里面可能有200個手機品牌，幾乎滿樓都是做手機的。”一位老金立人回憶那段歷史至今還歷歷在目。
不過他對那段時光的回憶往往伴隨著苦悶——“我們在山寨手機時代崛起，2005-2009年我們重金聘請劉德華代言，金立的市場份額僅次于諾基亞和三星居第三位。我們一臺貼牌的山寨機都沒有做過，僅僅是因為我們同在深圳，在那個時代崛起，所以被消費者情不自禁的貼上了山寨機的標簽。”一聲嘆息。在他看來，金立才是中國手機第一次全面挑戰(zhàn)進口品牌的吃螃蟹者。
也就是說——金立不僅僅不是山寨機廠商，由于在那個時代巨大的出貨量，反而是山寨競爭的終結(jié)者，某種程度上也是中國制造的“民族英雄”。
跟隨他的描述仔細研究這家被稱為“中國智能手機活化石”的公司，確實不乏亮點：
其一，金立是一家國際化程度很高的公司，一直在國際市場和三星、蘋果等強敵拼殺。2010年，金立就成立了海外事業(yè)部。在印度市場，金立最早在2012年開始就搭建了完整的銷售體系，目前金立在印度已經(jīng)有1萬名員工，大部分是本地人。金立是印度最知名的板球聯(lián)賽冠軍球隊KKR的主贊助商，曾在印度市場銷售排名第一。其海外市場的進取心和成績大大超出了普通人的認知。
探究起來，為了避免和巨頭之間正面碰撞，金立的國際化戰(zhàn)略叫做“中央開花”，這是圍棋格言“中央開花三十目”的簡稱，意思是——在布局階段，中央提子的價值很大。提子時，盤面子數(shù)越少，則對今后的影響就越大。“三十目”是形容提子后所產(chǎn)生的巨大威力。由此，在南亞市場，以印度為中心輻射巴基斯坦、孟加拉、尼泊爾、斯里蘭卡等國家；在尼日利亞為中心的非洲市場，輻射整個非洲；在以埃及為中心的北非市場，輻射中東；另一個是以哈薩克斯坦為中心的中亞市場，輻射一帶一路的內(nèi)陸國家。2014年，金立在印度市場的出貨量達到了400萬臺，在銷售額上領(lǐng)先于其他國內(nèi)品牌；2016年6月，金立在印度市場占據(jù)了中國品牌銷量第一的位置。
其二，金立是高通和三星重點支持廠家。“合作是金立獲取競爭力的最核心保障”，在劉立榮的邏輯里，消費電子的全行業(yè)生態(tài)，實際上是若干大型基礎(chǔ)廠商聯(lián)合塑造的競爭格局。表面上看華為這樣的手機巨頭在主導行業(yè)的趨勢，而實際上，隱藏在手機廠商背后的高通提供者大部分的升級CPU，這和PC時代的英特爾一樣；谷歌奠定了操作系統(tǒng)Android的基礎(chǔ)，手機廠商除了蘋果之外都在優(yōu)化安卓，這里面底層可拓展的空間也非常有限；而三星集團對顯示屏、內(nèi)存幾乎處于壟斷地位，唯一能和三星競爭的LG等日韓品牌也完全不被中國公司控制。智能手機核心基礎(chǔ)元器件離不開處理器、顯示屏和觸控模組、前后攝像頭、內(nèi)存、閃存和指紋識別模塊，這幾乎占據(jù)了BOM成本的70%。而這些核心基礎(chǔ)元器件的高端產(chǎn)品，幾乎全部依賴進口。
所以，金立這個“老江湖”非常清楚堅定的維護好和這些廠商的合作關(guān)系，合縱連橫的通過生態(tài)的合作力量構(gòu)建自己的防御陣地。比如，高通與MTK部分芯片的POP工藝就是在金立工業(yè)園實施的，金立制造水平贏得了芯片巨頭的青睞。2017年曲面屏三星只供貨金立和OV，而5.7寸最大屏只供貨金立，三星對金立的承諾是最多提供100萬片。而三星對于高端屏幕提供的順序和目前市場上的競爭格局是差異化的，直白的說，不排除三星通過領(lǐng)先基礎(chǔ)配件供貨來激發(fā)中國手機廠商此消彼長的競爭，進而達到最大化自身利益和維護三星電子手機業(yè)務(wù)的“一箭雙雕”。高通和三星等產(chǎn)業(yè)鏈巨頭都在通過不同形式給予金立獨特排他的支持，這不得不說是智能手機市場競爭的一個重要變量。
事實也是如此，手機行業(yè)看起來唱戲的都是大公司大品牌，但是前端打仗的是代理商和渠道，甚至促銷員；后面推動研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈進步的是國際巨頭，是材料和元器件供應(yīng)商；而手機里面裝的內(nèi)容也都是通過應(yīng)用商店獲取的第三方合作。手機廠商的戰(zhàn)略區(qū)間實際上和PC類似，是一個大現(xiàn)金流的盒子的生意。
從金立對生態(tài)合作的觀點上看，產(chǎn)業(yè)鏈塑造競爭，用戶需求推動競爭和推動升級，金立把這個戰(zhàn)略定義為“全生態(tài)+被驅(qū)動”，暗含著真誠合作的意味，正是由于看到了整個生態(tài)的整合推動力。
第三點，金立對消費電子興亡周期律有深刻認識。也就是說，金立認為消費電子廠家實力的此消彼長具備一定的周期性。
2011年運營商主導的中國智能手機市場爆發(fā)開始，期間陸續(xù)出現(xiàn)小米主導的線上渠道爆發(fā)時期，以及2014年開始的4G換機大潮，以及2016年開始的三線以下市場線下?lián)Q機大潮?？梢钥吹?，幾乎每隔三年左右的時間，中國手機市場都會完成周期性輪換。從這個角度上看，智能手機具備明顯的競爭周期，手機廠商的能力體現(xiàn)在對趨勢的提前預判和戰(zhàn)略穩(wěn)定性上。從小米、華為乃至OPPO的崛起，都會看到明顯的時間窗口和市場窗口。所以，擁有15年手機從業(yè)歷史的金立人認為自己相對于OV對抗消費電子周期更有心得。
掌握消費電子周期律的核心能力在于“快速反應(yīng)”:包含了產(chǎn)品的規(guī)劃和研發(fā)、資源整合、快速交付，金立把這三點當做能夠抵抗競爭周期的三個核心競爭力，也是金立“保持不敗”進而“發(fā)展超越”的底線。一波波的面對新產(chǎn)品趨勢跟進研發(fā)，持之以恒的推動資源整合，快速交付市場獲得消費者反饋，并由此開始新的產(chǎn)品驗證循環(huán)。保持這種脈沖式業(yè)務(wù)進化的穩(wěn)定性，就是金立設(shè)定的核心戰(zhàn)略，這個過程中不斷尋找新的功能突破口就是市場的“新機會”。
2017年第一個月，金立在“興亡周期律”的“指引”下，毫不猶豫的大動作進軍高端機，推出了單價6999元的M2017和16999元的鱷魚皮定制版，力圖拉升品牌并開啟了全新的戰(zhàn)略窗口，他們的判斷是新的競爭周期開始了，希望在下一波的競爭中抓中新的機會。
可見，金立沒有在華為的高歌猛進、OV的兇悍圍堵下自亂陣腳，以15年參與行業(yè)競爭的經(jīng)驗和對消費電子本質(zhì)的深刻理解，不斷根據(jù)市場變化，從容應(yīng)對，堅守了昔日積累的消費電子競爭經(jīng)驗，在面對殘酷的競爭壓力中發(fā)揮了穩(wěn)定軍心的作用。
從訪談中我們了解到表1中“金立消費電子十六條軍規(guī)”中，我們也能清晰的感受到這家公司的戰(zhàn)略穩(wěn)定性，以及對行業(yè)的深刻洞察。比如：“我們不要羨慕獨領(lǐng)風騷，趨勢變化的時候他們犯錯概率更高”、“消費者的口味和審美一直在變，唯一不變的是我們要順勢而為”、“企業(yè)之間比光鮮沒有意思，要比就比誰活得更加長久”等等，這些語言質(zhì)樸簡潔，但充滿了實戰(zhàn)競爭的智慧。
從戰(zhàn)略思想風格上看，金立并不華麗，甚至不太會討巧，但不得不說，這家公司擁有的是純正的消費電子，準確的說是智能手機基因。這讓他們在城頭變換大王旗的智能手機競賽長跑中，始終立于不敗之地，不得不承認這是一種值得借鑒的競爭智慧。
最懂OPPO和vivo的對手
以上，我們看到并沒有在2016年大紅大紫的金立，其實同樣擁有極強的系統(tǒng)性進攻戰(zhàn)略，從沒有放棄彎道超車的機會。
金立認為商戰(zhàn)是馬拉松，進而智能手機長跑執(zhí)行層面的兩個最根本的基礎(chǔ)在于兩點，第一點是高價值品牌保證利潤，支撐產(chǎn)品升級進化；第二點是把握潮流，與消費需求同步并適當引領(lǐng)。
金立想彎道超車也需要滿足這兩個基礎(chǔ)條件，同時完成品牌提升和潮流把握的精準。前者，2016年12月，金立用M2017作為專為政商人士打造的高端政商旗艦，借力高通最新八核處理器，主打安全和超強續(xù)航，直接對標華為Mate9保時捷版和蘋果的價位。
對于第二點趨勢潮流把握上，金立和OPPO、vivo打法基本一致。他們盡量用消費者聽得懂的語言，接地氣的營銷尋找傳播市場上被低估的曝光點，在代言人馮小剛與徐帆拍攝的溫情短片《成功的標配》，整個調(diào)性的設(shè)計基于市場部門對消費者的洞察，他們認為用戶“精神層面的價值認可”極其重要。從這個角度看，他們是明顯具備兩條戰(zhàn)線同時進攻的公司。
而且，值得一提的是，金立在所有智能手機廠商中，對于創(chuàng)新型媒體，特別是國際化公司很難衡量效果，亦或沒有之前收視率參照的媒體節(jié)目，經(jīng)常表現(xiàn)出很強的興趣，并且有精準的判斷與把握。
通過訪談金立多位市場部擁有豐富營銷和廣告投放經(jīng)驗的資深專家，我們梳理出金立在媒體傳播方面的經(jīng)驗，包括幾個關(guān)鍵點：消費者多維度溝通，媒體投放預判評估，傳播戰(zhàn)略差異化設(shè)定。這是一套完整的通過媒體捕捉時尚潮流的方法，一套從價值觀到方法論到實操一以貫之的專業(yè)經(jīng)驗，具體總結(jié)起來包括：消費者多維度溝通：金立對于消費者調(diào)查的方法論非常直接，他們不依賴于調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，也不依賴于和行業(yè)對手的復制，幾乎完全依賴獨立對消費者的調(diào)研以及和渠道合作伙伴的交流探討。金立立體的調(diào)研方法論包括，第一個層次是出產(chǎn)品之前和代理商溝通，經(jīng)銷商參與討論；第二個層次是訂貨下任務(wù)的時候，基于45家代理商的市場預期確定批次生產(chǎn)規(guī)模；第三個層次是從促銷員和消費者的反饋中提煉整改的意見。在M2017高端手機的調(diào)研中，金立通過已售手機系統(tǒng)成功回收了2萬份的調(diào)研問卷，作為消費者需求的調(diào)研反饋?？梢?，金立的經(jīng)驗里是非常重視針對消費者洞察的快速決策。
預判媒體：金立2016年密集冠名或贊助了《跨界歌王》、《我們戰(zhàn)斗吧》、《笑傲江湖》、《真聲音》、《四大名助》、《今夜百樂門》等熱門綜藝節(jié)目，并且在央視體育頻道隨時可以看到金立M6/M6 Plus的廣告。最新的2017年湖南衛(wèi)視跨年演唱會以及第三季的《歡樂喜劇人》也由金立冠名。這些欄目很多都是被傳統(tǒng)營銷人認為并不是最好的時間檔位，或者并不符合金立專業(yè)定位的內(nèi)容，金立集團副總裁俞雷對此提出了金立獨特的視角，“這類娛樂節(jié)目外資和國際化公司是不敢投資的，因為他們很難從投放的評估中獲得很好的數(shù)據(jù)支撐，傳統(tǒng)的思維認為高端的產(chǎn)品的廣告就要投給高端的節(jié)目。而我們認為投放要和目標人群匹配，內(nèi)容只是載體，《歡樂喜劇人》的很多觀眾都非常高端，因為高端人士也需要娛樂。”這是金立和OV接近但是區(qū)別于華為、蘋果、三星這些國際化公司的重要視角，這個視角也讓金立用較少的營銷投入獲得了更多的曝光機會，他們更本質(zhì)的從故事邏輯判斷影視作品的粘性和用戶偏好。
傳播戰(zhàn)略差異化：在傳播差異化方面，對比金立和OV的實踐，我們發(fā)現(xiàn)了其中非常辯證的兩個維度。第一個維度是一個正向命題，也就是差異化帶來利潤。這個維度很容易理解，比如當時金立最早提出“超級續(xù)航”、“內(nèi)置安全加密芯片”，這些都是基于自身核心研發(fā)能力的差異化；但是第二個維度與此正好相反，從更長的時間周期上看，行業(yè)巨頭更大的成功往往來自對趨勢苗頭的把握，并迅速鎖定主流趨勢定位，比如華為、OPPO和vivo在拍照手機的趨同化定位。這樣的好處是，通過共同潮流的打造，極大的降低了個體的營銷成本。簡單說，別出心裁的個性化賣點獲得高額回報，而趨勢性的潮流驅(qū)動營銷擁有最好的投入產(chǎn)出比。兩者幾乎是完全相反的邏輯。2017年，金立試圖將兩者辯證統(tǒng)一，提出了“筑城拔寨”的市場營銷策略。“筑城”是鞏固以M系列為代表的高端商務(wù)手機的競爭優(yōu)勢，“拔寨”是在S系列加大投入，通過時尚產(chǎn)品俘獲更多年輕人，搶奪競品的市場份額。從金立董事長劉立榮、副總裁俞雷兩位的對外發(fā)言中，已經(jīng)透露出金立會把“四攝（前后皆雙攝）”與“全面屏”做為2017年重要的戰(zhàn)役，以引領(lǐng)者的角色進一步提升金立全球的市場份額。
從戰(zhàn)略傳播的角度，幾乎所有消費電子廠家都會面臨上面的戰(zhàn)略定位的挑戰(zhàn)，硬幣的兩面似乎都有其合理性，而拿捏把握則體現(xiàn)公司動態(tài)戰(zhàn)略的能力。
但究其根本，消費電子必須在“全生態(tài)合作”和“高價值品牌”的基礎(chǔ)上，執(zhí)行力的根本還是需要動態(tài)的把握時代潮流，因為這是“消費潮流”依附的土壤。顧名思義，“消費電子”這個定義就體現(xiàn)了產(chǎn)品具備和消費同步的獨特特征。
對于華為這樣的行業(yè)巨頭需要時刻警醒的是，如果競爭對手把握住一個階段的時代趨勢并且快速放大，對領(lǐng)先優(yōu)勢將是巨大威脅；對于OPPO和vivo這樣的時代趨勢受益者需要警惕的是，自己一直牢牢抓住的趨勢是否已經(jīng)開始發(fā)生了變化，是否潮流正在改變。對于金立來講，需要在行業(yè)變化最小的時候，迭代最小的時候發(fā)揮出優(yōu)勢。最重要的是捕捉消費者本質(zhì)的需求和購買動因。
確實，在如此激烈的智能手機競爭中，幾乎看每個品牌的優(yōu)缺點都是需要辯證的視角。對另一種聲音就認為：金立的品牌不夠年輕，產(chǎn)品不夠前衛(wèi)，比較難吸引年輕人的視線，而且在最近的2-3年，在把握時代潮流和產(chǎn)品趨勢上沒有OV那么光鮮。這些都需要金立更上一個臺階面對競爭對手的挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)是無處不在的?？v觀整個智能手機市場。
小米的戰(zhàn)略延展性很強，特別是生態(tài)鏈產(chǎn)品預計2017年會形成了200億的市場規(guī)模，同時為電商業(yè)務(wù)和米家提供了用戶粘性最好的支撐。但是生態(tài)鏈的成功是很難直接推動手機的品牌提升和銷量提升的，小米手機在復雜戰(zhàn)略中需要重新承擔起發(fā)動機的決策，才能帶動手機—生態(tài)鏈—米家的三角戰(zhàn)略布局。2017年一季度的情況看，小米已經(jīng)觸底，但并沒有強勁反彈。
聯(lián)想集團曾在手機業(yè)務(wù)上僅次于三星屈居中國市場第二名的位置，楊元慶在多個場合表達過提振移動業(yè)務(wù)的決心。但其面臨的戰(zhàn)略環(huán)境和金立有明顯不同，首先是三個主營業(yè)務(wù)收入在2016/17年報中同時下跌，移動業(yè)務(wù)同比下跌10%，個人電腦和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)也分別下跌了8%和4%，也就是說聯(lián)想不得不面對三線作戰(zhàn)中振興手機業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。手機業(yè)務(wù)突破有待時日。
另外兩家手機品牌已經(jīng)在競爭中完全邊緣化，包括樂視和酷派完全被樂視的品牌拖累，從競爭力的角度已經(jīng)被完全擠出主流競爭，甚至很多分析師已經(jīng)把樂視手機從研究列表中剔除，對總體的行業(yè)競爭沒有實質(zhì)性影響。
魅族雖然有阿里的投資，并且對行業(yè)浸染多年，但是無論從產(chǎn)品的創(chuàng)新力還是基礎(chǔ)支撐能力都沒有可能進入第一陣營。傳播和影響力日漸衰竭。
從以上分析看，最有可能趕超OV成為黑馬的就是有市場規(guī)?；A(chǔ)和渠道基礎(chǔ)的金立和小米，其中金立不排除有在旗艦機爆發(fā)的可能性，小米雖然一直給大眾反超的預期，但實際行動反而顯得遲鈍。
智能手機攻防戰(zhàn)
通過以上以金立為核心樣本的分析，我們發(fā)現(xiàn)金立、小米等品牌如果想進入前三名和華為、OPPO、vivo進行直接競爭，既充滿機會，也擁有巨大挑戰(zhàn)。
機會在于，鑒于對消費電子周期律的理解，時間窗口永遠是敞開的；挑戰(zhàn)在于，動態(tài)決策中“豪賭潮流”，需要的不僅僅是戰(zhàn)略堅定，更需要預判的能力和勇氣。
看似理性的消費電子商戰(zhàn)，作為全球最頂尖的消費類產(chǎn)品競爭，智能手機不僅包括產(chǎn)品屬性，還包括零售渠道屬性，把最難的賣高端產(chǎn)品和建復雜零售渠道結(jié)合，對于所有的行業(yè)操盤手都是“難以完成的任務(wù)”。
當然，困難面前，高手之間能力是平等的，你的挑戰(zhàn)也是別人的挑戰(zhàn)，你的瓶頸同時肯定也是大部分人的瓶頸。當你克服了挑戰(zhàn)，超越了瓶頸，往往就能柳暗花明。
對此，基于對多家手機行業(yè)公司高管的深度訪談，筆者總結(jié)出消費電子行業(yè)的“雙輪驅(qū)動”模型，力求很好的解釋消費電子競爭的本質(zhì)規(guī)律。如圖1：
上圖的要點是：
一是，消費電子公司總體戰(zhàn)略需要“產(chǎn)品輪”和“潮流輪”雙輪驅(qū)動，產(chǎn)品輪受技術(shù)進步推動，以促進消費為目標；潮流輪受傳播驅(qū)動，以提高用戶體驗為目標；這一點OPPO做得比較好，雖然在產(chǎn)品研發(fā)上相對于華為有一定差距，但是OPPO很好的平衡了兩個輪子的聯(lián)動，在把握潮流的傳播輪子上明顯超越華為，這樣在總體實力和能力弱于華為的基礎(chǔ)上不僅形成戰(zhàn)略上的相持，還保持更高的利潤率。
二是，產(chǎn)品輪和潮流輪有兩個銜接點：用消費數(shù)據(jù)指導傳播，用用戶體驗數(shù)據(jù)指導研發(fā)。這一點小米做的非常好，通過小米的粉絲社群形成對用戶體驗的快速反饋，通過快速反饋指導研發(fā)的跟進。這一點明顯具有互聯(lián)網(wǎng)基因，在騰訊的朋友圈推出之前，據(jù)說張小龍直接推動的1萬人以上的群體測試達到60多次，這也保證了朋友圈推出后用戶體驗好評如潮。
三是，消費電子市場有三個重要區(qū)間：用戶區(qū)間是被主流廠家圍繞，品牌區(qū)間是所有品牌競爭和蓄勢，需求區(qū)間代表消費者需求推動產(chǎn)業(yè)鏈為品牌區(qū)間提供供給；應(yīng)該說中國智能手機的用戶區(qū)間已經(jīng)被華為和OV占據(jù)，這一點金立等廠家處于一定劣勢。但金立在外部市場系統(tǒng)和合作伙伴系統(tǒng)上明顯受到了合作廠家更加強有力的支持，不僅包括上游硬件和解決方案合作伙伴，也包括下游的渠道深度合作。比，如金立與迪信通、國美、三胞集團等渠道結(jié)盟設(shè)立的“金鉆俱樂部”就得到了全國131個核心零售商支持。所以，合作系統(tǒng)疊加產(chǎn)品輪和潮流輪形成很好的聯(lián)動，同樣有機會進入中國市場前三名的主流用戶區(qū)間，這個門檻應(yīng)該在中國區(qū)每年6000萬臺以上，金立2016年全球4600萬臺，中國區(qū)3000多萬臺的總銷量已經(jīng)比較接近，在渠道和產(chǎn)品同時發(fā)力的情況下這個基數(shù)提升一倍并不是沒有可能。
四是，總體看外部市場系統(tǒng)提供產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新供給、投資供給、生產(chǎn)力供給和關(guān)注度供給。這一點金立的“全渠道+被驅(qū)動”戰(zhàn)略擁有非常清晰的合作意愿。
五是，消費電子行業(yè)進化主導力量并不是個別廠商而是產(chǎn)品輪和潮流兩個輪子，或許這正是消費電子行業(yè)能夠不斷涌現(xiàn)出新巨頭的根本原因，規(guī)律是客觀存在的，任何一個霸權(quán)和蔑視消費者的品牌都可能因此衰落。
六是，消費電子品牌競爭的本質(zhì)落腳點有兩個，第一個是雙輪驅(qū)動效率；第二個是內(nèi)外部系統(tǒng)連接能力。
基于以上對“雙輪驅(qū)動”的概括總結(jié)，我們重新回到大部分人對“金立戰(zhàn)OV”勝負結(jié)果的好奇心這個話題。似乎答案已經(jīng)逐漸清晰。
消費電子行業(yè)，特別是智能手機，作為世界最頂級商戰(zhàn)，擁有豐富的戰(zhàn)略縱深和不確定性的推理，值得每一家參與其中的企業(yè)敬畏。這是一場“多維戰(zhàn)爭”，這也是消費者、人民群眾定義的“人民戰(zhàn)爭”。
我們有理由相信金立為代表的第二梯隊品牌都有可能彎道超車，我們也有理由認為“強者恒強”依然是消費級產(chǎn)品規(guī)模特征。但最終我們還是相信，成功者由人民需求塑造。
2016年9月，一位資深財經(jīng)記者親自前往云南考察手機市場，他驚訝的發(fā)現(xiàn)，即使是在偏遠的香格里拉藏區(qū)，仍然能夠看到橙色標志的金立專賣店，并且配備了精通藏語的導購，為頭戴氈帽、臉色黝黑的藏民提供各種服務(wù)。同樣，OV在東南亞印尼這樣國家的偏遠農(nóng)村，早已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。他們對每一個市場的消費者都無比尊重。
看起來低調(diào)內(nèi)斂，在第二梯隊的金立很早成立了深圳、北京、海外、OS等四大研發(fā)院，合計2000多人的軟件和硬件研發(fā)人員，開發(fā)了獨立amigo系統(tǒng)，以及那1萬人的亞洲最大智能終端生產(chǎn)基地。金立國內(nèi)擁有10萬多個合作網(wǎng)點、7萬多個專區(qū)、超過30萬節(jié)專柜，線下渠道可以觸達廣大農(nóng)村。
更不為所知的故事更加精彩：李三保和劉立榮第一次合作的公司是金正DVD，就是那家在DVD大戰(zhàn)最后用一年時間內(nèi)干掉300個國內(nèi)外競爭對手的“超強糾錯”的發(fā)明者。
今天，金立和其他幾家同樣擁有極強成功渴望的智能手機廠商，像狼群一樣緊緊的跟隨著，觀察著，每天都在用獵物磨礪著牙齒。
競爭，正在塑造更多的可能。
01月07日 18:14
